Ngành dược phẩm đang đứng trước một bước ngoặt lịch sử. Không phải là sự thay đổi từng bước mà là một cuộc tái cấu trúc toàn diện về khoa học, công nghệ, mô hình kinh doanh và đặc biệt là con người. Báo cáo chiến lược "Breakthroughs at Scale: The Future of Pharma" (PwC, 2026) đã vẽ ra bức tranh rõ ràng và đáng chú ý: những tổ chức dược phẩm dẫn đầu năm 2035 sẽ trông hoàn toàn khác so với ngày hôm nay - và khoảng cách đó đang được tạo ra ngay lúc này.
TẠI SAO NGÀNH DƯỢC ĐANG ĐỨNG TRƯỚC ÁP LỰC TÁI ĐỊNH HÌNH CHƯA TỪNG CÓ?
Trước khi bàn đến những gì cần làm, điều quan trọng là phải nhìn thẳng vào thực tế: bất chấp một làn sóng ấn tượng về phê duyệt thuốc mới trong 5 năm qua, ngành dược toàn cầu đã liên tục tụt hậu so với thị trường vốn. Theo phân tích của PwC, tỷ suất lợi nhuận cổ đông trung bình của nhóm 50 công ty dược lớn nhất chỉ đạt 5,8% trong giai đoạn 2020–2025, so với 10,5% của chỉ số S&P 500 cùng kỳ.
Đây không phải là dấu hiệu của một ngành đang thiếu đổi mới. Đây là dấu hiệu của một ngành đang đổi mới theo cách sai. Đổi mới đơn thuần trong sản phẩm là chưa đủ thị trường và xã hội đang đòi hỏi một cuộc chuyển đổi toàn diện hơn, sâu sắc hơn.
Tuy nhiên, Q4/2025 đã mang lại tín hiệu lạc quan: lần đầu tiên sau nhiều năm, ngành dược vượt trội thị trường với mức tăng trưởng 10,7% so với 1,4% của S&P 500 trong cùng quý. Đây là tia sáng đầu tiên của một chu kỳ mới và những tổ chức hành động đúng hướng ngay hôm nay sẽ là những người dẫn đầu trong chu kỳ đó.
1. 05 YẾU TỐ ĐANG ĐỊNH HÌNH LẠI TƯƠNG LAI NGÀNH DƯỢC
Có năm lực lượng cơ bản đang tác động đồng thời, tạo ra cả áp lực lẫn cơ hội chưa từng có cho ngành Dược. Hiểu rõ từng yếu tố này là điều kiện tiên quyết để xây dựng chiến lược phù hợp.
YẾU TỐ 1: CUỘC CÁCH MẠNG KHOA HỌC ĐANG TĂNG TỐC THEO CẤP SỐ NHÂN
Chúng ta đang sống trong thời điểm mà ranh giới của những gì y học có thể làm được đang được viết lại hàng ngày. AI trong nghiên cứu và phát triển thuốc, sinh học tổng hợp, dấu ấn sinh học kỹ thuật số, kỹ thuật phân tử - những công cụ này không còn là tương lai xa; chúng đang được ứng dụng thực tế ngay hôm nay và sẽ trở nên mạnh mẽ hơn bội phần trong thập kỷ tới.
Đặc biệt đáng chú ý là sự hội tụ của dữ liệu từ ba nguồn: bộ gen học (genomics), bằng chứng thực tế (real-world evidence), và công cụ sức khỏe số (digital health tools). Sự hội tụ này đang cung cấp cho các nhà khoa học và bác sĩ lâm sàng cái nhìn chưa từng có về cách bệnh tật bắt đầu, tiến triển, và phản ứng với điều trị. Kết quả là các chu kỳ phát triển thuốc đang được rút ngắn đáng kể - và ngưỡng kỳ vọng của toàn ngành đang được nâng lên.
Đầu tư mạo hiểm vào biopharma toàn cầu đã phục hồi mạnh mẽ lên khoảng 26 tỷ USD vào năm 2024 sau hai năm suy giảm - một tín hiệu rõ ràng rằng thị trường đang đặt cược vào làn sóng đổi mới tiếp theo.
Các công ty dược trong nước cần theo dõi sát sao và chuẩn bị hấp thụ các công nghệ khoa học tiên tiến này, dù là thông qua hợp tác, chuyển giao công nghệ, hay đào tạo đội ngũ R&D nội bộ. Khoảng cách công nghệ sẽ dẫn đến khoảng cách cạnh tranh.
YẾU TỐ 2: KỲ VỌNG MỚI CỦA BỆNH NHÂN - TỪ THỤ ĐỘNG SANG CHỦ ĐỘNG
Bệnh nhân của thế hệ mới không còn chấp nhận vai trò thụ động. Họ được trao quyền bởi dữ liệu, công cụ số, và thông tin cá nhân hóa và họ đang đặt ra những yêu cầu hoàn toàn khác với trước đây. Theo khảo sát người tiêu dùng chăm sóc sức khỏe Hoa Kỳ của PwC năm 2025, 65% người tiêu dùng cho biết họ ưu tiên tiếp cận phòng ngừa hơn là điều trị phản ứng.
Xu hướng này đang lan rộng toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam, nơi tầng lớp trung lưu đang tăng trưởng nhanh chóng và tiếp cận thông tin y tế ngày càng dễ dàng hơn. Bệnh nhân tương lai sẽ yêu cầu liệu pháp được điều chỉnh theo sinh học và hành vi riêng của họ, phản hồi thời gian thực về hiệu quả điều trị, và các khuyến nghị toàn diện tối ưu hóa sức khỏe không chỉ tối ưu hóa thuốc.
Mô hình "kê toa và kết thúc" đã lỗi thời. Các doanh nghiệp dược cần tái thiết kế hành trình khách hàng - từ nhận thức, chẩn đoán, điều trị, đến duy trì sức khỏe dài hạn - như một hành trình đồng hành liên tục.
YẾU TỐ 3: CÔNG NGHỆ TRỞ THÀNH HẠ TẦNG VẬN HÀNH CỐT LÕI
Trong tương lai gần, các bác sĩ và chuyên gia dược sẽ là những người AI-native được đào tạo và hỗ trợ bởi các hệ thống thông minh đưa ra quyết định lâm sàng theo thời gian thực. Bệnh nhân cũng sẽ kỳ vọng các trải nghiệm được tích hợp AI xuyên suốt hành trình sức khỏe của họ - từ thử nghiệm lâm sàng và lựa chọn liệu pháp, đến các chương trình tuân thủ điều trị và chăm sóc sức khỏe cá nhân hóa.
Quan trọng hơn, công nghệ không chỉ tăng tốc đổi mới trong sản phẩm nó đang nâng cao toàn bộ tiêu chuẩn trải nghiệm con người tại mọi điểm chạm của doanh nghiệp dược: từ R&D, sản xuất, chuỗi cung ứng, thương mại, cho đến tuân thủ quy định.
Đầu tư vào công nghệ mà không đồng thời đầu tư vào đào tạo con người để vận hành và khai thác công nghệ đó là chiến lược chưa hoàn chỉnh và sẽ không đem lại ROI như kỳ vọng.
YẾU TỐ 4: ÁP LỰC CHI PHÍ Y TẾ KHÔNG THỂ TIẾP TỤC KÉO DÀI
Chi phí y tế toàn cầu đang tăng với tốc độ không bền vững - riêng tại Hoa Kỳ đã vượt 5 nghìn tỷ USD và tăng trưởng 8% mỗi năm. Xã hội không thể tiếp tục với mô hình cũ: điều trị bệnh muộn, quản lý triệu chứng thay vì phòng ngừa bệnh, và chấp nhận lãng phí cùng kém hiệu quả trong vận hành.
Áp lực này đang buộc tất cả các bên trong hệ sinh thái - người chi trả, nhà cung cấp dịch vụ, nhà hoạch định chính sách, và bệnh nhân phải đòi hỏi giá trị cao hơn từ mỗi đồng chi tiêu y tế. Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội lớn cho ngành dược: trở thành người giải quyết vấn đề chi phí hệ thống, không chỉ là người cung cấp sản phẩm.
Mô hình kinh doanh dược truyền thống dựa chủ yếu vào khối lượng kê đơn sẽ ngày càng chịu áp lực. Cần chuyển dịch sang mô hình dựa trên kết quả điều trị (outcome-based) và giá trị thực cho bệnh nhân.
YẾU TỐ 5: KHỦNG HOẢNG GIÁ TRỊ NỘI TẠI - NGÀNH DƯỢC CẦN TÁI ĐỊNH NGHĨA BẢN THÂN
Đây là yếu tố thường bị bỏ qua nhưng lại có tác động sâu sắc nhất. Ngành dược đang đối mặt với một nghịch lý: đổi mới nhiều hơn bao giờ hết, nhưng thị trường vốn không phản ánh điều đó. Nguyên nhân không nằm ở chất lượng sản phẩm, mà nằm ở mô hình tạo ra và truyền thông giá trị.
Nhiều công ty đang theo đuổi các lĩnh vực điều trị tương tự nhau, tạo ra cạnh tranh đối đầu gay gắt và thu hẹp biên lợi nhuận. Đồng thời, các chính sách giá thuốc và thuế quan mới đang tạo áp lực trực tiếp lên P&L. Kết quả là một mô hình kinh doanh bị kéo căng, nơi cách tiếp cận truyền thống không còn tạo ra mức tăng trưởng và năng suất cần thiết để dẫn đầu.
Đã đến lúc đặt câu hỏi căn bản: "Mô hình kinh doanh của chúng ta tạo ra giá trị như thế nào trong 10 năm tới?" Không phải câu hỏi về sản phẩm mà là câu hỏi về hệ thống giá trị toàn diện.
2. 03 NĂNG LỰC ĐỊNH NGHĨA NHÀ LÃNH ĐẠO DƯỢC PHẨM THẾ HỆ TIẾP THEO
Theo PwC, các lãnh đạo dược phẩm của năm 2035 sẽ khác biệt căn bản so với hiện tại. Sự khác biệt đó không chỉ nằm ở chiến lược mà còn nằm ở ba năng lực cốt lõi mà họ sở hữu và xây dựng trong tổ chức.
NĂNG LỰC 1: KHAI THÁC TOÀN BỘ SỨC MẠNH CỦA KHOA HỌC ĐỘT PHÁ
Những công ty dẫn đầu sẽ vận hành ở đỉnh cao của tam giác sinh học – công nghệ – dữ liệu. Họ sẽ chuyển hóa các tiến bộ trong genomics, sinh học tổng hợp, kỹ thuật phân tử, và khám phá được dẫn dắt bởi AI thành các liệu pháp không chỉ quản lý bệnh tật, mà có thể chữa khỏi hoặc phòng ngừa hoàn toàn.
Điều quan trọng hơn cả là cách tổ chức R&D của họ hoạt động: không phải như một bộ phận nghiên cứu tách biệt, mà như một hệ thống học hỏi động, liên tục tích hợp bằng chứng thực tế, dấu ấn sinh học số, và dữ liệu từ bệnh nhân để tăng tốc hiểu biết và giảm thiểu rủi ro phát triển. Ranh giới giữa "nghiên cứu" và "chăm sóc" sẽ mờ dần khi quá trình khám phá trở thành một chu trình phản hồi liên tục, thích nghi theo kết quả bệnh nhân theo thời gian thực.
NĂNG LỰC 2: THIẾT KẾ TRẢI NGHIỆM BỆNH NHÂN LÂU DÀI VÀ CÓ CHIỀU SÂU
Các công ty dược thành công nhất sẽ tái định nghĩa ý nghĩa của "cung cấp liệu pháp điều trị." Họ sẽ vượt ra ngoài mô hình kê đơn giao dịch để tạo ra hành trình sức khỏe có thương hiệu - cung cấp cho bệnh nhân các công cụ đồng hành số, hỗ trợ cá nhân hóa, và phản hồi thời gian thực về tiến trình điều trị.
Triết lý cốt lõi của tư duy này là: giá trị của một loại thuốc không chỉ nằm ở phân tử, mà nằm ở kết quả mà nó tạo ra và sự trung thành mà nó xây dựng. Bằng cách tích hợp khoa học hành vi, phân tích dữ liệu, và thiết kế lấy con người làm trung tâm, họ xây dựng và tham gia vào các hệ sinh thái hỗ trợ bệnh nhân xuyên suốt vòng đời bệnh tật.
NĂNG LỰC 3: VẬN HÀNH DOANH NGHIỆP BẰNG MÔ HÌNH SIÊU THÔNG MINH
Đây là cuộc cách mạng "đằng sau hậu trường" mà rất nhiều tổ chức chưa thực sự bắt đầu. Các công ty dược dẫn đầu ngày mai sẽ vận hành trên các hệ thống thích ứng, được hỗ trợ bởi AI - nhanh hơn, gọn nhẹ hơn, và thông minh hơn bất cứ điều gì từng tồn tại.
Họ sẽ tự động hóa các quy trình giao dịch, tăng cường phân tích bằng AI, và điều phối công việc thông qua các nền tảng thông minh liên tục cải thiện tốc độ, hiệu quả, và quản lý rủi ro. Tích hợp kỹ thuật số đầu cuối - xuyên suốt R&D, sản xuất, thương mại, chuỗi cung ứng, và tuân thủ - có thể xóa bỏ các silo phòng ban và rút ngắn chu kỳ thời gian, biến hàng tháng thành hàng tuần và hàng tuần thành hàng ngày.
3. 04 HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC LÃNH ĐẠO DƯỢC PHẨM CẦN THỰC THI TRONG 2026
PwC xác định bốn ưu tiên chiến lược có tính bắt buộc mà CEO và lãnh đạo cấp cao cần có thể chỉ ra tiến độ cụ thể trong từng mục. Đây là bản thiết kế cho thập kỷ tiếp theo - không phải kế hoạch dài hạn mơ hồ, mà là lộ trình hành động bắt đầu từ hôm nay.
HÀNH ĐỘNG 1: TÁI ĐỊNH NGHĨA R&D - MỞ RỘNG RANH GIỚI NHỮNG GÌ CÓ THỂ CHỮA ĐƯỢC
Mô hình cũ của phát triển tuyến tính, khép kín đang nhường chỗ cho các hệ sinh thái đổi mới mạng lưới - kết hợp trí tuệ con người, trí tuệ nhân tạo, và hợp tác toàn cầu. Trong mô hình mới này, khám phá không bao giờ dừng lại - nó liên tục tiến hóa khi dữ liệu, sinh học, và công nghệ giao thoa theo thời gian thực.
Bước đầu tiên là sự tái định hướng chiến lược danh mục sản phẩm về phía các bệnh cấp thiết và chưa được điều trị tốt trên thế giới - những khu vực mà đột phá thực sự có thể tái định nghĩa những gì có thể chữa trị được. Các công ty chiến thắng sẽ vượt ra ngoài các cải tiến dần dần trong các danh mục đông đúc và đầu tư táo bạo vào các không gian tiên phong như đảo ngược suy giảm cơ quan, chữa trị các bệnh di truyền, và mở rộng tuổi thọ khỏe mạnh.
Với lãnh đạo dược Việt Nam: Trong bối cảnh thị trường Dược nội địa đang tăng trưởng và hội nhập sâu, các doanh nghiệp cần xây dựng năng lực R&D nội địa, đồng thời hình thành các liên minh với viện nghiên cứu, trường đại học y dược, và đối tác công nghệ trong và ngoài nước. Đây là thời điểm lý tưởng để xây dựng nền tảng cho một thập kỷ đổi mới.
HÀNH ĐỘNG 2: TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP ĐỂ KHAI THÁC SỨC MẠNH TỐI ĐA CỦA AI
Năm 2026, các lãnh đạo tiên phong sẽ bắt đầu chuyển đổi bộ máy vận hành nội tại bằng cách nhúng AI, tự động hóa, và bản sao số (digital twins) vào từng lớp của doanh nghiệp để tăng tốc công việc và giảm chi phí ở quy mô lớn.
Các mô hình vận hành siêu thông minh này có thể phá bỏ các silo và kết nối R&D, sản xuất, thương mại, và chuỗi cung ứng thành một mạng lưới phản ứng đơn nhất. Các quy trình làm việc thông minh có thể điều phối nhiệm vụ tự chủ, phân bổ lại nguồn lực linh hoạt, và thu hẹp chu kỳ ra quyết định từ hàng tháng xuống còn vài phút.
Các bước khởi động thực tế ngay hôm nay bao gồm số hóa các quy trình cốt lõi, đầu tư vào kiến trúc dữ liệu thống nhất, và thí điểm các chức năng "lights-out" - những quy trình có thể chạy tự động - để chứng minh hiệu quả kinh doanh trước khi nhân rộng.
HÀNH ĐỘNG 3: XÂY DỰNG TRẢI NGHIỆM THƯƠNG HIỆU DÀI HẠN ĐỊNH HƯỚNG BỆNH NHÂN
Mối quan hệ của ngành dược với bệnh nhân cần được chuyển hóa từ giao dịch thành đối tác. Những công ty thành công nhất sẽ thiết kế các hệ sinh thái sức khỏe kết nối đồng hành cùng bệnh nhân xuyên suốt toàn bộ phổ bệnh tật - dự đoán nhu cầu trước chẩn đoán, hỗ trợ trong quá trình điều trị, và giúp duy trì sức khỏe lâu dài.
Các nền tảng số, huấn luyện ảo, và phân tích dự đoán có thể cho phép gắn kết cá nhân hóa, thích nghi và cung cấp thông điệp, can thiệp hoặc hỗ trợ phù hợp vào đúng thời điểm. Điều quan trọng là thước đo thành công cần được định nghĩa lại: không phải khối lượng kê đơn, mà là "sự thành công của bệnh nhân" - tuân thủ điều trị, mức độ hài lòng, và cải thiện có thể đo lường được về chất lượng cuộc sống.
HÀNH ĐỘNG 4 (ƯU TIÊN SỐ MỘT): XÂY DỰNG LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG HUMAN–AI CỦA NGÀNH DƯỢC TƯƠNG LAI
Đây là hành động không thể trì hoãn: đầu tư vào con người như một chiến lược cạnh tranh cốt lõi.
Năm 2026, ranh giới giữa trí tuệ con người và trí tuệ máy sẽ mờ dần theo những cách tích cực và trao quyền. Ngành dược sẽ đầu tư vào việc tạo ra lực lượng lao động lai của tương lai, khai thác tốt nhất tiềm năng con người và AI tác nhân. Các vai trò công việc, chỉ số hiệu suất, và lộ trình sự nghiệp sẽ được thiết kế lại xung quanh khả năng thích nghi và kết quả.
AI không đến để thay thế con người trong ngành dược AI đến để nâng tầm: khuếch đại phán đoán chuyên môn, tăng tốc học hỏi, và mở rộng năng lực của ngành để tạo ra tác động có ý nghĩa ở quy mô lớn. Nhưng điều này chỉ xảy ra khi con người được chuẩn bị đúng cách.
4. TẠI SAO PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ VÀ ĐÀO TẠO LÀ ƯU TIÊN CHIẾN LƯỢC SỐ MỘT TRONG NGÀNH DƯỢC
"Những công ty bắt đầu ngay hôm nay bằng cách lập bản đồ nhu cầu kỹ năng tương lai, tạo ra các chương trình học tập liên ngành, và nhúng các công cụ AI vào quy trình làm việc hàng ngày sẽ được định vị tốt hơn để khai thác tiềm năng thực sự của sự cộng tác Human-AI." - PwC, 2026
Dựa trên khung chiến lược của PwC và thực tiễn ngành dược, Uplift.vn xác định bốn nhóm năng lực mà mọi tổ chức dược cần đầu tư phát triển có hệ thống.
Nhóm 1 - Tư duy thích nghi và học hỏi liên tục (Learning Agility): Đây là nền tảng của tất cả. Trong môi trường mà quy định dược phẩm, công nghệ điều trị, và kỳ vọng bệnh nhân thay đổi liên tục, khả năng học nhanh – bỏ đi những gì lỗi thời – học lại điều mới (learn – unlearn – relearn) quan trọng hơn bất kỳ bằng cấp hay kinh nghiệm chuyên sâu cụ thể nào. Đây phải trở thành một giá trị văn hóa được đo lường và khen thưởng trong tổ chức dược.
Nhóm 2 - Năng lực AI và dữ liệu trong bối cảnh dược phẩm (Pharma-Specific AI & Data Fluency): Không phải mọi người đều cần trở thành kỹ sư dữ liệu, nhưng mọi thành viên - từ trình dược viên, quản lý sản phẩm, chuyên viên regulatory, cho đến lãnh đạo cấp cao - cần hiểu AI hoạt động như thế nào trong bối cảnh công việc của mình, cách đặt câu hỏi đúng cho hệ thống thông minh, và cách đánh giá độ tin cậy của kết quả AI. Đây là "ngôn ngữ thứ hai" của ngành dược tương lai.
Nhóm 3 - Tư duy lấy bệnh nhân làm trung tâm (Patient-Centric Design Thinking): Sự chuyển dịch từ mô hình sản phẩm sang mô hình trải nghiệm đòi hỏi toàn bộ tổ chức - không chỉ bộ phận marketing - cần phát triển năng lực thấu hiểu bệnh nhân sâu sắc. Điều này bao gồm nghiên cứu hành vi người dùng, thiết kế dịch vụ lấy con người làm trung tâm, và đo lường thành công bằng kết quả thực tế của bệnh nhân.
Nhóm 4 - Lãnh đạo trong môi trường bất định và chuyển đổi (Adaptive Leadership): Lãnh đạo trong kỷ nguyên chuyển đổi đòi hỏi một bộ kỹ năng khác biệt so với quản lý trong môi trường ổn định. Khả năng ra quyết định với thông tin không đầy đủ, dẫn dắt thay đổi văn hóa tổ chức, xây dựng liên minh đa ngành, và duy trì định hướng dài hạn trong khi xử lý áp lực ngắn hạn - đây là những năng lực lãnh đạo không thể thay thế bằng AI.
Sự chuyển đổi của ngành dược sẽ không chỉ là khoa học và công nghệ, mà còn là tài chính và tổ chức. Các công ty dám đầu tư vào con người - xây dựng một lực lượng lao động thực sự sẵn sàng cho kỷ nguyên Human-AI - sẽ là những công ty định nghĩa thế hệ lãnh đạo tiếp theo của ngành dược.
UPLIFT.VN ĐỒNG HÀNH CÙNG NGÀNH DƯỢC TRONG HÀNH TRÌNH PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
Tại Uplift.vn, chúng tôi hiểu rằng mỗi tổ chức dược có những thách thức và cơ hội riêng biệt. Chúng tôi không cung cấp giải pháp đào tạo đại trà - chúng tôi thiết kế các lộ trình phát triển năng lực được cá nhân hóa, gắn trực tiếp với chiến lược kinh doanh và thực tiễn vận hành của từng tổ chức.
Từ phát triển năng lực lãnh đạo thích nghi, xây dựng văn hóa học hỏi liên tục, đến đào tạo đội ngũ làm việc hiệu quả với AI và dữ liệu UPLIFT đồng hành cùng các nhà lãnh đạo dược phẩm Việt Nam trong từng bước của hành trình chuyển đổi.
