Bước chuyển đổi đầu tiên trong Leadership Pipeline mà mọi nhà quản lý đều phải vượt qua
Có một nghịch lý trong doanh nghiệp:
Người làm chuyên môn giỏi nhất thường được thăng chức lên làm quản lý và đôi khi kết quả không như mong đợi.Không phải vì họ kém. Mà vì "làm quản lý" cần phải có năng lực và kỹ năng hoàn toàn khác.
1. Mô Hình Đường Ống Lãnh Đạo - The Leadership Pipeline
Trong cuốn sách kinh điển The Leadership Pipeline, Ram Charan chỉ ra rằng hành trình phát triển lãnh đạo trong một tổ chức không phải là một đường thẳng lên dốc, mà là một chuỗi các bước ngoặt chuyển hóa, mỗi bước ngoặt đòi hỏi con người phải thay đổi căn bản về giá trị, kỹ năng và cách phân bổ thời gian.
06 bước chuyển đổi trong hành trình phát triển lãnh đạo, từ quản lý bản thân đến lãnh đạo toàn doanh nghiệp bao gồm:
-
Bước chuyển đổi 01: Từ quản lý bản thân đến quản lý người khác.
-
Bước chuyển đổi 02: Từ quản lý người khác đến dẫn dắt các nhà quản lý.
-
Bước chuyển đổi 03: Từ dẫn dắt các nhà quản lý đến quản lý chức năng.
-
Bước chuyển đổi 04: Từ quản lý chức năng đến quản lý đơn vị kinh doanh.
-
Bước chuyển đổi 05: Từ quản lý đơn vị kinh doanh đến quản lý khối.
-
Bước chuyển đổi 06: Từ quản lý khối đến lãnh đạo toàn doanh nghiệp.
Trong đó, bước chuyển đầu tiên và cũng là bước nhiều người vấp ngã nhất, chính là bước chuyển từ "Quản lý bản thân" sang "Quản lý người khác" (From Managing Self to Managing Others).
2. Sự Khác Biệt Cốt Lõi
Khi còn là nhân viên hay chuyên viên giỏi, bạn được đánh giá cao vì khả năng tự làm tốt công việc của mình, giải quyết vấn đề nhanh và chính xác, tạo ra sản phẩm đầu ra xuất sắc từ chính đôi tay mình.
Nhưng khi trở thành Supervisor hay Manager, thước đo thành công của bạn đã thay đổi hoàn toàn. Kết quả không còn đến từ đôi tay bạn mà từ đôi tay của cả đội. Bạn không cần làm nhanh nhất mà cần giúp người khác làm được. Sản phẩm đầu ra xuất sắc nhất của bạn lúc này chính là một đội ngũ xuất sắc.
Nghe có vẻ đơn giản. Nhưng trên thực tế, đây là một trong những chuyển đổi tư duy khó nhất trong cuộc đời nghề nghiệp của một con người.
3. Tại sao chuyển đổi này khó?
Vì yêu cầu của một người giỏi chuyên môn là làm, làm cho nhanh, làm cho đúng, làm cho xong.
Khi nhìn thấy nhân viên làm chậm, làm chưa đúng, phản xạ đầu tiên của nhiều manager mới là nhảy vào làm thay. Và cảm giác đó rất thoải mái vì nó quen thuộc, vì nó cho bạn cảm giác kiểm soát và có ích ngay tức thì.
Nhưng đó chính xác là cái bẫy. Bởi vì mỗi lần bạn làm thay nhân viên, bạn đang lấy đi cơ hội học và trưởng thành của họ và đang tự biến mình thành một "nhân viên cao cấp" thay vì một người quản lý thực sự.
4. Người quản lý cần "buông" điều gì?
Theo Leadership Pipeline, để vượt qua bước chuyển đổi đầu tiên, người quản lý cần chủ động từ bỏ những thói quen từng giúp mình thành công.
Buông việc thực thi
Không phải vì công việc chuyên môn không còn quan trọng, mà vì đó không còn là nhiệm vụ chính của người quản lý.
Buông suy nghĩ phải là người giỏi nhất
Một nhà quản lý thành công không cần là người làm tốt nhất mọi việc.
Điều quan trọng hơn là xây dựng một đội ngũ mà mỗi thành viên đều phát huy được thế mạnh của mình.
Buông cách đánh giá bản thân bằng nỗ lực cá nhân
Giá trị của người quản lý không nằm ở số giờ làm việc hay số lượng đầu việc hoàn thành.
Giá trị được thể hiện thông qua hiệu quả của đội ngũ.
5. Người quản lý nên đầu tư thời gian vào đâu?
Khi chủ động buông bớt công việc thực thi, thời gian và tâm trí của bạn cần được tái phân bổ vào những việc chỉ manager mới có thể và cần phải làm.
Lập kế hoạch và định hướng là nền tảng đầu tiên giúp đội hiểu rõ đang đi đâu, ưu tiên việc gì, và tại sao. Một đội ngũ không có định hướng rõ ràng từ quản lý sẽ lãng phí rất nhiều công sức vào những việc sai trọng tâm.
Giao việc và phân công hiệu quả là kỹ năng thứ hai mà nhiều quản lý mới hay bỏ qua. Biết ai phù hợp với việc gì, giao đủ rõ ràng để người kia có thể chủ động thực hiện, đồng thời vẫn tạo ra đủ không gian để họ tự tìm cách giải quyết.
Coaching và phản hồi thường xuyên là điều tạo ra sự tăng trưởng thực sự trong đội ngũ. Ngồi lại với từng người, hiểu họ đang vướng gì, giúp họ tháo gỡ tư duy thay vì chỉ đưa ra đáp án sẵn, đây là đòn bẩy mạnh nhất mà một manager có thể sử dụng.
Phát triển đội ngũ và Xây dựng môi trường làm việc tích cực cũng là trách nhiệm không thể thiếu, bao gồm việc nuôi dưỡng tinh thần đội nhóm, giải quyết mâu thuẫn nội bộ kịp thời và bảo vệ đội trước những áp lực không cần thiết từ bên ngoài.
The Leadership Pipeline là bản đồ thực chiến giúp bạn hiểu rằng mỗi cấp độ lãnh đạo có một bộ "luật chơi" riêng, và thành công ở cấp này không tự động đảm bảo thành công ở cấp tiếp theo.
Người giỏi nhất không phải là người làm nhiều nhất. Người manager giỏi nhất là người nhân được kết quả thông qua người khác và tìm thấy ý nghĩa sâu sắc trong điều đó.
Bước chuyển từ "làm tốt" sang "giúp người khác làm tốt" không xảy ra tự nhiên. Nó đòi hỏi nhận thức, thực hành và đôi khi là cả sự dũng cảm để buông những thứ mình đã quen thuộc. Nhưng khi vượt qua được bước ngoặt đó, bạn sẽ thấy tầm ảnh hưởng của mình không còn bị giới hạn bởi đôi tay mình nữa mà được nhân lên theo số lượng người bạn dẫn dắt.
