Một nhà lãnh đạo có thể rất giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm và luôn sẵn sàng giải quyết vấn đề. Nhưng điều gì xảy ra khi mọi quyết định đều cần lãnh đạo phê duyệt, mọi vấn đề đều được đẩy lên cấp trên và tổ chức khó vận hành khi người đứng đầu vắng mặt?
Khi doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào khả năng xử lý của một cá nhân, chính năng lực của người lãnh đạo có thể vô tình trở thành giới hạn của tổ chức.
Đây là một trong những vấn đề được đặt ra trong khung quản trị Organizational ReWilding của Matthew Pohl, khung phát triển doanh nghiệp được xây dựng dựa trên nghiên cứu và kinh nghiệm từ hơn 1.300 chủ doanh nghiệp thuộc nhiều ngành và thị trường khác nhau. Một trong những hình ảnh cốt lõi của framework là sự đối lập giữa tư duy ‘Thợ Đồng Hồ’ (Watchmaker) và ‘Người Nuôi Ong’ (Beekeeper).”
I. CHẨN ĐOÁN: DOANH NGHIỆP ĐANG Ở ĐÂU TRÊN HÀNH TRÌNH TRƯỞNG THÀNH?
Khi năng lực của lãnh đạo trở thành giới hạn của tổ chức
Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ đi lên từ chuyên môn. Họ có thể rất giỏi bán hàng, kỹ thuật, vận hành hoặc phát triển sản phẩm. Chính năng lực chuyên môn đó thường khiến lãnh đạo trở thành “người giải quyết vấn đề tốt nhất” trong doanh nghiệp.
Ở giai đoạn đầu, điều này có thể giúp tổ chức vận hành nhanh và kiểm soát tốt chất lượng. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phát triển, cách vận hành phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân bắt đầu tạo ra một vòng lặp khó phá vỡ.
Lãnh đạo liên tục xử lý vấn đề khiến đội ngũ ít có cơ hội phát triển khả năng tự quyết. Khi đội ngũ chưa đủ khả năng tự quyết, ngày càng nhiều vấn đề tiếp tục được đẩy lên cấp trên. Lãnh đạo vì thế càng phải can thiệp sâu hơn vào vận hành.
Kết quả là tổ chức khó mở rộng nếu không đồng thời gia tăng khối lượng công việc và áp lực lên người đứng đầu.
Vấn đề lúc này không còn nằm ở mức độ nỗ lực hay năng lực chuyên môn. Điều cần xem xét là cách vai trò lãnh đạo và hệ thống vận hành đang được thiết kế.
04 triệu chứng cảnh báo cần nhận diện
Theo cách tiếp cận của Organizational ReWilding, có thể quan sát một số dấu hiệu để đánh giá mức độ phụ thuộc và những vấn đề đang tồn tại trong tổ chức:
Bốn triệu chứng này không nhất thiết tồn tại độc lập. Trong nhiều trường hợp, chúng có thể tác động và củng cố lẫn nhau.
Hỗn loạn vận hành tiêu tốn thời gian của lãnh đạo, khiến nguồn lực dành cho chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh giảm xuống. Thiếu khác biệt có thể đẩy doanh nghiệp vào cạnh tranh về giá và gây áp lực lên lợi nhuận. Khi áp lực vận hành gia tăng, đội ngũ dễ rơi vào trạng thái phòng thủ và kháng cự trước những thay đổi mới.
Để thoát khỏi vòng lặp này, doanh nghiệp cần nhìn lại một câu hỏi căn bản: Vai trò thực sự của lãnh đạo là trực tiếp giải quyết vấn đề hay xây dựng một tổ chức có khả năng giải quyết vấn đề?
II. TƯ DUY “THỢ ĐỒNG HỒ” VÀ “NGƯỜI NUÔI ONG”: HAI CÁCH LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC
Phép ẩn dụ về hai cách vận hành
Trong Organizational ReWilding, Matthew Pohl sử dụng hai hình ảnh đối lập để mô tả hai cách tiếp cận tổ chức: Thợ Đồng Hồ (Watchmaker) và Người Nuôi Ong (Beekeeper).
Người Thợ Đồng Hồ hiểu từng bánh răng, từng bộ phận và cách toàn bộ cỗ máy vận hành. Khi có sự cố, người thợ xác định bộ phận gặp vấn đề và trực tiếp sửa chữa. Với tư duy này, tổ chức được nhìn như một cỗ máy cần kiểm soát và tối ưu.
Trong môi trường doanh nghiệp, cách tư duy này dễ khiến lãnh đạo trở thành trung tâm của các quyết định. Khi xuất hiện vấn đề, phản ứng quen thuộc là tăng kiểm soát, can thiệp sâu hơn hoặc trực tiếp xử lý.
Người Nuôi Ong tiếp cận theo một logic khác. Người nuôi ong không trực tiếp tạo ra mật và cũng không điều khiển từng con ong. Vai trò quan trọng nhất là xây dựng những điều kiện phù hợp để cả hệ sinh thái có thể hoạt động.
Đặt trong quản trị doanh nghiệp, tư duy này chuyển trọng tâm của vai trò lãnh đạo doanh nghiệp từ kiểm soát từng hành động sang thiết kế môi trường, thiết lập nguyên tắc, phát triển con người và tạo điều kiện để đội ngũ chủ động ra quyết định.
Từ kiểm soát hệ thống đến kiến tạo hệ sinh thái
Điều quan trọng là Tư duy Thợ Đồng Hồ không phải lúc nào cũng sai. Trong giai đoạn khởi đầu, khi nguồn lực còn hạn chế, lãnh đạo thường phải trực tiếp tham gia nhiều hoạt động để duy trì chất lượng và tốc độ.
Thách thức xuất hiện khi doanh nghiệp đã phát triển nhưng cách lãnh đạo vẫn không thay đổi.
Những tư duy và cách vận hành hiệu quả ở giai đoạn khởi đầu chưa chắc còn phù hợp khi tổ chức bước sang quy mô lớn hơn. Khi đó, năng lực lãnh đạo cần dịch chuyển từ “tự mình làm tốt” sang “giúp hệ thống làm tốt”.
III. CHUỖI TƯ DUY – THỰC THI: LÃNH ĐẠO ĐANG DÀNH THỜI GIAN VÀO ĐÂU?
Bẫy vô hình trong lịch làm việc của nhà lãnh đạo
Một khái niệm đáng chú ý khác trong Organizational ReWilding là Chuỗi Tư duy – Thực thi (Thinking–Doing Sequence).
Vấn đề của nhiều nhà lãnh đạo không nhất thiết nằm ở việc thiếu năng lực hay thiếu nỗ lực, mà ở cách thời gian và năng lượng đang được phân bổ.
Một lịch làm việc kín từ sáng đến tối chưa chắc phản ánh hiệu quả lãnh đạo. Nếu phần lớn thời gian được sử dụng để xử lý sự vụ, giải quyết vấn đề của cấp dưới, phê duyệt những quyết định nhỏ hoặc trực tiếp tham gia vận hành, rất ít nguồn lực còn lại cho những công việc chỉ lãnh đạo mới có thể thực hiện.
Có thể nhìn Chuỗi Tư duy – Thực thi qua bốn nhóm hoạt động:
Nếu phần lớn lịch làm việc của lãnh đạo liên tục bị chiếm bởi các nhiệm vụ thực thi, đó có thể là tín hiệu cho thấy doanh nghiệp đang sử dụng nguồn lực lãnh đạo cho vận hành hằng ngày thay vì chiến lược, phát triển hệ thống và xây dựng đội ngũ.
Mục tiêu không phải là tách lãnh đạo khỏi thực tế vận hành, mà là đặt nguồn lực lãnh đạo vào đúng nơi tạo ra giá trị lớn nhất.
IV. DOANH NGHIỆP ĐANG Ở CẤP ĐỘ TRƯỞNG THÀNH NÀO?
Từ góc nhìn vận hành, có thể đối chiếu thực trạng doanh nghiệp với bốn cấp độ trưởng thành dưới đây. Mục tiêu không phải tìm kiếm một “đáp án đúng”, mà là nhận diện tương đối vị trí hiện tại để xác định bước phát triển tiếp theo.
Một tổ chức trưởng thành không được đo bằng việc người lãnh đạo có thể giải quyết bao nhiêu vấn đề, mà bằng khả năng hệ thống tiếp tục vận hành và phát triển khi lãnh đạo không trực tiếp tham gia vào mọi quyết định.
Đó cũng là sự chuyển dịch quan trọng của tư duy lãnh đạo: từ năng lực cá nhân sang năng lực tổ chức.
Nhận diện đúng vấn đề là điểm khởi đầu để thay đổi cách tổ chức vận hành. Khi doanh nghiệp liên tục phụ thuộc vào khả năng xử lý của người đứng đầu, giải pháp không nằm ở việc lãnh đạo làm việc nhiều hơn, mà ở việc thiết kế lại cách ra quyết định, phân quyền và phát triển năng lực đội ngũ.
Sự chuyển dịch từ tư duy “Thợ Đồng Hồ” sang “Người Nuôi Ong” vì vậy không đơn thuần là giảm mức độ tham gia của lãnh đạo. Đây là sự thay đổi về bản chất vai trò: từ người trực tiếp sửa từng “bánh răng” sang người kiến tạo những điều kiện để cả hệ thống có khả năng tự vận hành, thích nghi và tạo ra giá trị.
Một nhà lãnh đạo giỏi có thể giải quyết rất nhiều vấn đề. Nhưng một tổ chức trưởng thành cần tiến xa hơn: xây dựng đội ngũ và hệ thống có khả năng giải quyết vấn đề mà không phải luôn chờ người lãnh đạo.
Đây cũng là nền tảng quan trọng để xây dựng tổ chức bền vững, nơi năng lực lãnh đạo không tập trung ở một cá nhân mà được phát triển và lan tỏa trong toàn bộ hệ thống.
Trong bài tiếp theo, UPLIFT sẽ tiếp tục đi sâu vào cách chuyển tư duy này thành hành động: xây dựng Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi như những công cụ định hướng quyết định; từng bước chuyển hóa văn hóa kháng cự; và phân tích case study Wheeler Printing để thấy cách tư duy Organizational ReWilding được ứng dụng trong thực tế.
